<button id="0w62x"><sub id="0w62x"></sub></button>

  • <samp id="0w62x"><small id="0w62x"></small></samp>
    <span id="0w62x"></span>
  • <progress id="0w62x"></progress>
    <progress id="0w62x"></progress>
    <samp id="0w62x"><tt id="0w62x"></tt></samp>

    1. <nav id="0w62x"></nav><th id="0w62x"></th>

      設為首頁加入收藏

      全國免費熱線:

      400-1516-007

      400-1819-002

      您的當前位置2:首頁>>新聞中心 > 行業資訊 > 行業資訊

      二十一世紀最貴的不是人才

      發布時間:2017-01-02 12:19:43   點擊量:

      現今,有這樣一個現象的存在,公司高管們群情激昂地呼吁著“重視人才”、“培養人才”,轉身才發現被他們重視的人才正在漸漸流失當中。

        劉邦在打贏項羽后,在朝堂上詢問忠臣:“我為何能贏得天下?”大臣們的看法可謂眾說紛紜,可沒有一個人能說出劉邦內心深處真正的想法。劉邦說之所以他能獲得天下,最主要的原因就是他會用人。論謀略他不如張良,論打仗他不如韓信,論治國他不如蕭何,可他有能力將這些有能力的人招過來為其效力,從而成就了霸業。

        從這一古今中的對比不難發現,二十一世紀最欠缺的已經不是人才,而是管理人才的“人才”。

        馬云創業的時候,初期的50萬元是18名員工一起湊出來的,這“十八羅漢”協同馬云,僅用四年時間,將2003年成立的淘寶網的銷售額從0突破到400億人民幣。當年史玉柱由中國首富的寶座上跌落谷底,有四個人始終對他不離不棄,被譽為“四個火槍手”,正是這些骨干的誓死相隨,才讓史玉柱東山再起。

        這就是善于管理人才,所帶來的顯而易見的效益。

        老板和人才是互惠互濟,相容共生的關系,新經濟時代下雄心萬丈的企業家們如何才能“十八羅漢”或是“四個火槍手”,甚至是更多忠誠的屬下?

        中國經濟持續實現了多年的高速增長。很多企業主對經濟效益的追求已經遠遠超過對人才的珍惜,因為自身強烈的功利色彩,也很難使得部屬保持很強的忠誠度與凝聚力。工作是以契約為基礎的利益關系。企業家一味要求員工忠誠,顯然很難做到。員工要求老板白給他工資,也必然是癡人說夢。雇主和雇員到底如何相處,才能促使組織向有利于企業的方向前進呢?

        新東方的俞敏洪曾經說過:“所以我們每一個人,都應該像樹一樣的成長,即使我們現在什么都不是,但是只要你有樹的種子,即使你被踩到泥土中間,你依然能夠吸收泥土的養分,自己成長起來。當你長成參天大樹以后,遙遠的地方,人們就能看到你;走近你,你能給人一片綠色?;钪敲利惖娘L景,死了依然是棟梁之才,活著死了都有用。”

        在一切迅捷透明的信息化時代,員工們所接受的外界信息使他們的內心不斷產生變化??释鹬?、追求歸屬感、提供施展的舞臺,越來越成為工薪階層追求的目標。團隊管理其實特別簡單。只要你對員工真誠,就有凝聚力。如果你不真誠,即使你天天給員工發獎金,也留不住賢能之士。管理就是看著對方的眼睛,向他微笑的過程。管理不是玩人的藝術,管理是深入頻繁溝通的過程。是不斷消除內耗,明確組織目標的工作。

        管理學上對員工分為兩種:一種是“經濟人”,一種是“社會人”,前者主要是學歷低,素質低,沒有理想和目標。只會偷賴?;娜?。主要針對于體力勞動者。經濟人的管理,主要依靠負面激勵法,處罰,嚴格的考核等。后者指學歷較高的腦力勞動者。生存之外還有生活。對薪酬不敏感,更關注工作的環境和心情。管理上主要是正向激勵和感情維系。聚會、聯歡、輕松有效的溝通。如果兩種類型的管理發生錯位,那簡直是不可想象的災難!

        管理人才過程中,如何激勵人才的士氣也成了其中最為重要的一門功課。

        創立瑪麗凱化妝品公司的著名企業家瑪麗?凱?阿什認為,“一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多,因此經理必須能激起部下的熱情。”而在這之前,經理自身首先要具備熱情。

        因此才會有“今天,你贊美員工了嗎”流行于管理業界,因為語言就是激勵的最初階段,當然激勵遠非僅是給予贊賞、表揚或榮譽這“老三樣”,給予下屬更大的權力和責任,引導他們充分施展個人才華,做得好時鼓勵他做得更多,做得不好時幫助其調整心態,直至他們完成各自的奮斗目標,這又是一層激勵方式。

        另外即使同樣是薪酬激勵,在公司生命發展周期乃至員工職業成長的每個階段,其具體的薪酬表達方式也是處于不斷整合之中的,企業必須樹立“按需激勵”,避免“一刀切”,對不同的人員、不同的時間要采取不同的激勵方式,即建立差異化激勵機制。

        對于一般層面的員工,適當的收入方面的獎勵就可以達到使其努力工作的目標,因此,只要采用獎金和津貼的方式,就可以達到激勵的效果?;鶎庸芾砣藛T一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工,對這些員工得到更多的認同和提升的機會是他們所渴望的。因此,公司首先應該培養他們,給他們提供長期的培養提高計劃,同時,給他們設計職位發展階梯,提供晉升機會。

        員工只要到了中層管理人員這一級,則基本上可以算是核心人員了。中層管理人員既是公司經營管理策略執行的關鍵,也是公司能否凝聚低層員工的關鍵。對中層而言,他們的需求更多是在工作上,所以,可以給予他們獨立工作的權利、更多的專業性培訓、獲得晉升的機會,如果崗位有限,則可采取職位輪換或工作豐富化的方式,給他們提供更多的工作機會。在物質方面,可以考慮采用利潤分享計劃。

        除了中高層管理干部,企業里的技術和市場骨干同樣是企業未來發展的支柱,是企業需要留住的重要人才,對于這類人,怎么樣的投入都不過分。一般而言,對企業認為應當培養成企業核心成員的技術人才,可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵,同時考慮給他們培訓和參與管理的機會。